Flurfunk #6: Mobiles Arbeiten und die Werkzeuge der Hierarchie

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Sprecher 1
Flurfunk. Der Podcast der Stiftung zur Zukunft der Arbeit.

00:00:07:01 - 00:00:29:09
Sprecher 2
Herzlich willkommen zu einer neuen Episode der zweiten Staffel von Flurfunk, dem Podcast der Stiftung zur Zukunft der Arbeit. Mein Name ist Nadja Meyer und ich freue mich sehr, heute Maren Hauptmann begrüßen zu können. Frau Hauptmann, vielen Dank, dass Sie Zeit für unser Gespräch gefunden haben. Sie sind Partnerin bei die Lloyd, einem weltweit agierenden Beratungsunternehmen, und leiten das Portfolio Human Capital.

00:00:29:11 - 00:00:42:03
Sprecher 2
Sie sind also darauf spezialisiert, Unternehmen bei großen strategischen und organisatorischen Veränderungen zu begleiten. Welche Veränderungen beobachten Sie in Unternehmen gegenwärtig? Oder anders gefragt Was ist heute anders als vor der Pandemie?

00:00:42:05 - 00:01:14:18
Sprecher 3
Ja, wir haben gemerkt, dass die Anforderungen durch die Pandemie wirklich zu einem Modernisierungsschub geführt haben in den Unternehmen. Und viele Unternehmen sehen jetzt tatsächlich ihre Mitarbeitenden mit. Man kann schon fast sagen anderen Augen. Der besondere Wert der Menschen, also das ursprünglich humane, wird höher gewichtet, weil in der Pandemie und vor allem im ersten Jahr der Pandemie sehr deutlich geworden ist, wie viel wir durch Improvisation, Enthusiasmus und auch Begeisterungsfähigkeit erreichen können.

00:01:14:20 - 00:01:41:15
Sprecher 3
Und es haben sich neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt, die wir uns vorher teilweise gar nicht richtig vorstellen konnten. Inzwischen ist es völlig normal, dass sich Menschen aus vielen Regionen der Welt virtuell zusammenfinden und Probleme lösen. Also so wie wir heute auch ganz virtuell miteinander sprechen. Das hätten wir vor der Pandemie wahrscheinlich ganz anders gemacht. Und das hat die Arbeit effektiver gemacht, manchmal sogar beschleunigt.

00:01:41:17 - 00:02:04:23
Sprecher 3
Und die Unternehmen haben sich doch mit einer bemerkenswerten Geschwindigkeit an diese neuen Herausforderungen angepasst. Und zum Teil haben sie sogar ihren Vorteil aus den Veränderungen gezogen. Wir haben das in unseren Studien, die wir insbesondere in den letzten zweieinhalb Jahren gemacht haben, auch beobachtet und dieses Reaktionsmuster vom Durchhalten zum Durchstarten genannt.

00:02:05:00 - 00:02:37:04
Sprecher 2
Das sind jetzt sehr viele und auch vor allem sehr positive Aspekte. Auf ein paar Punkte werde ich bestimmt später noch mal kommen oder wir werden drüber sprechen. Mobiles Arbeiten hat in Unternehmen aber ja auch einige Werkzeuge der Hierarchie deutlich entwertet, zum Beispiel das der Überwachung. Wenn man sich vorstellt, die Abteilungs Leitung schreitet beobachtend durch die Reihen im Großraumbüro oder auch das schick eingerichtete Büro, das als Statussymbol sonst immer funktioniert hat, ist jetzt nicht mehr so richtig.

00:02:37:06 - 00:02:55:18
Sprecher 2
Funktioniert jetzt nicht mehr so richtig, weil es einfach auch nicht gesehen wird. Unbedingt. Andere Mittel wurden dafür ganz neu entdeckt, wie etwa die Führung über den Terminkalender und damit der Eingriff in die Tagesabläufe der anderen. Vertrauen oder Kontrolle Was ist aus Ihrer Sicht für Führungskräfte aktuell, die richtige Strategie?

00:02:55:20 - 00:03:32:19
Sprecher 3
Also zunächst einmal kann man sagen, dass die Pandemie, vor allem die Lockdown Phasen allen Unternehmensführung gezeigt hat, wie wichtig Vertrauen ist. Denn nur ohne dieses Geschenkte, nur mit dem geschenkten Vertrauen konnte ja weitergearbeitet werden. Und in den allermeisten Fällen haben die Führungskräfte auch bemerkt, dass sie dieses Vertrauen schenken können, dass das auch honoriert wird von den Mitarbeitenden etwas selbst bestimmter zu arbeiten und diese auch von Ihnen erwähnten alten Mittel der Hierarchie, also dieses Anordnen, Kontrollieren, auf Sicht führen.

00:03:32:21 - 00:03:57:07
Sprecher 3
Das war ja schon vor der Pandemie wenig zeitgemäß. Und die Zeiten im Homeoffice und die Führung auf Distanz haben bewiesen, erstens, dass es geht und dass wir auch heute andere Formen der Zusammenarbeit schätzen und auch in weiten Teilen für besser geeignet halten, um die Kreativität der Menschen in Mehrwert für die Organisation zu übersetzen.

00:03:57:09 - 00:04:23:03
Sprecher 2
Ich will trotzdem noch mal nachhaken. Die Kommunikationswissenschaftlerin Miriam Meckel hat kürzlich in einem Artikel dargelegt, dass Krisen wie etwa die Pandemie eben auch die Rückkehr autoritärer Führung begünstigen. Mehr noch Sie sagt, dass eine Menge an Errungenschaften adaptive und transformative Führung in solchen Phasen kaputt gemacht wird. Die Pandemie habe beispielsweise für spürbar weniger Diversität in den Vorstandsetagen deutscher Unternehmen gesorgt.

00:04:23:03 - 00:04:48:10
Sprecher 2
Sie begründet das mit der gestiegenen Komplexität, also den vielfältigen Anforderungen, die plötzlich an Unternehmen und damit auch an Führungskräfte gestellt wurden, auf die dann einfach mit reduzierten Strukturen reagiert wird. Das ist natürlich auch in einer gewissen Weise jetzt gerade der Verlust von Diversität ein bisschen kontraproduktiv. Denn gerade Diversität ist immer auch ein Garant für Kreativität oder die Entwicklung von Neuem.

00:04:48:12 - 00:04:53:22
Sprecher 2
Teilen Sie denn diese Beobachtung oder sehen Sie das anders?

00:04:53:24 - 00:05:28:06
Sprecher 3
Wir beobachten in unseren Studien ja vor allem die Zusammenarbeit und das Zusammenwirken so ganz entlang, ganz eng entlang der unternehmerischen Kern Abläufe. Also wie wird wirklich in dem Unternehmen. Tag für Tag in den verschiedenen Abteilungen zusammengearbeitet? Und da, das kann ich nur wiederholen, haben wir tatsächlich gemerkt, wie Führungskräften bewusst geworden ist, vielleicht auch wieder bewusst geworden ist, wie wichtig das Humane, das wirklich Menschliche, das Empathische ist.

00:05:28:08 - 00:05:57:17
Sprecher 3
Und es hat eben auch das habe ich gerade schon erwähnt, sich in der Pandemie gezeigt, dass wir der Belegschaft mehr zutrauen dürfen. Wir haben es davor einfach nicht gemacht als Führungskräfte und auch, wie viel Einsatz kommt, wenn wir eine eine Selbstwirksamkeit, eine Selbstbestimmtheit stärker zulassen und fördern. Was wir auch sehen, das ist ganz interessant, vor allem jetzt im zweiten Jahr oder seit dem zweiten Jahr der Pandemie.

00:05:57:19 - 00:06:34:09
Sprecher 3
Ein wirklich großes Bemühen der Unternehmensführung, auch mehr Achtsamkeit in die Unternehmens abläufe einzubauen. Viele Konzerne haben Kampagnen dazu durchgeführt, weil sie auch gemerkt haben, wie die mit der Digitalisierung und Virtualisierung einher schreitende Beschleunigung auch zu negativen Auswirkungen führen kann. Insofern Ganz nah an den unternehmerischen Kern Abläufen würde ich sagen, dass wir sogar ein eine Renaissance von adaptive und transformative Führung beobachten können.

00:06:34:11 - 00:07:07:18
Sprecher 1
Zahlenwerte 80 % der Führungskräfte in Deutschland, Österreich, Luxemburg und der Schweiz glauben, dass ihre Rolle als Leader und Sinnstifter immer wichtiger wird. 21 % sind der Meinung, dass sie als Entscheider besonders gefordert sind und nur 4 % denken, dass ihre Rolle als Vorgesetzte stärker gefragt ist. Quelle Brandeins, Ausgabe Oktober 2022.

00:07:07:20 - 00:07:42:04
Sprecher 2
Mein Eindruck ist, dass wir eigentlich längst nicht mehr nur über mobiles Arbeiten oder Homeoffice sprechen oder über die zahlreichen Tools, die wir dafür inzwischen ganz selbstverständlich nutzen und ja auch erst mal lernen und verstehen mussten, sondern dass es vor allem auch um den richtigen Umgang mit der Technologie im Großen und Ganzen geht. Ich denke, hier sind noch viele Fragen völlig offen und Dinge ungeklärt und die Pandemie war vielleicht nur so etwas wie ein Katalysator, also dass das im Grunde genommen eigentlich schon vor der Tür stand sozusagen, und durch die Pandemie einen Schub Schub noch mal bekommen hat.

00:07:42:04 - 00:07:47:24
Sprecher 2
Wie sehen Sie das? Sie haben es ja ein bisschen am Anfang schon so gesagt.

00:07:48:01 - 00:08:21:04
Sprecher 3
Ja, auch wir beobachten das ganz klar diesen diesen Katalysator Effekt, also dass die Pandemie einen regelrechten Schub ausgelöst hat über Zusammenarbeit moderner, aber auch viel grundsätzlicher nachzudenken, auch über den Begriff der Arbeit und Arbeitsinhalte, grundsätzlicher nachzudenken. Also der ganze Kanon, was wir als New Work bezeichnen, führen auf Distanz hybride Formen der Arbeit, Steuerung über mehr selbstfahrenden Antworten entlang von Lösungen oder zu erzielenden Lösungen.

00:08:21:06 - 00:08:49:04
Sprecher 3
Das ist durch die Pandemie tatsächlich sehr schnell verbreitet worden und wir sehen dort auch einen Paradigmenwechsel. Ich habe kürzlich mit einem Personalvorstand gesprochen, der diesen wunderbaren Satz anbrachte Mitarbeiter müssen Ortskundige wissen, haben aber nach zwei Jahren Homeoffice kann keiner mehr sagen, dass die Mitarbeitenden dauernd vor Ort sitzen müssen. Und ich glaube, das ist zeigt das eigentlich ganz schön.

00:08:49:04 - 00:09:06:12
Sprecher 3
Es ist wirklich sehr viel normaler geworden, jetzt die Kollaboration über lokal verteilte Teams zu machen. Das ist STANDARD. Das war davor eher eine Ausnahme. Und vor zwei Jahren hat man noch darüber diskutiert, ob das überhaupt möglich ist. Und dann machen.

00:09:06:18 - 00:09:31:23
Sprecher 2
Wir es vielleicht einfach auch, dass man sofort ins Tun kommen musste, weil sonst wäre alles irgendwie zusammengebrochen und man hat einfach gemacht und das hat das Ganze auch beschleunigt. Und man sah dann vielleicht auch wirklich, es geht ja, das funktioniert ja verrückt eigentlich. Gleichzeitig ist ja die Digitalisierung kein reines Technologie Thema, sondern sie beschreibt vielmehr einen umfassenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel.

00:09:32:00 - 00:09:57:15
Sprecher 2
Das birgt für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Chancen. Jede Menge, sicherlich aber auch Risiken, wie etwa ein Abbau von Arbeit, von Arbeitsplätzen oder von einer bestimmten Art von Arbeitsplätzen. Das Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Auch hier könnte man ja überlegen muss es. Wenn wir so arbeiten, wie wir vielleicht jetzt künftig arbeiten, werden diese Grenzen überhaupt so stark geben, wie wir sie immer gesehen haben?

00:09:57:17 - 00:10:24:19
Sprecher 2
Meine ich jetzt zwischen Arbeit und Freizeit Dann die ständige Erreichbarkeit, weil die Kommunikation halt über Tools stattfindet, die, die uns verfügbar machen und auch die Vereinsamung, natürlich durch den Wegfall persönlicher Begegnungen. Zudem wirft die digitale Transformation auch ethische und moralische Fragen auf. Was geschieht mit den Daten, die über mich erhoben werden und werden, die mit verschiedenen Datenbanken vielleicht abgeglichen?

00:10:24:19 - 00:10:59:23
Sprecher 2
Wer kontrolliert Big Data und wie sind Transparenz und Verantwortlichkeit geregelt? Der Jurist und Autor Ferdinand von Schirach etwa fordert in seinem Buch Jeder Mensch sogar neue Grundrechte für Europa, darunter unter anderem das Recht auf digitale Selbstbestimmung. Überwiegen aus Ihrer Sicht die Risiken der digitalen Transformation? Eigentlich haben Sie vorher jetzt fast nur positive Dinge beschrieben oder kann andererseits das wäre dann vielleicht die Folge aus dem, was Sie beobachtet haben, Bisher die Technologie vielleicht künftig sogar unsere Arbeit menschlicher machen?

00:11:00:00 - 00:11:51:10
Sprecher 3
Wir glauben ganz fest daran, und das zeigen auch unsere Studien, dass die Technologie helfen kann, die Arbeit menschlicher zu machen. Technologie kann helfen, ermüdende, repetitive, auch gefährliche Aufgaben zu übernehmen und der Mensch gewinnt dadurch Freiheiten. Er kann dann den Teil der Aufgaben übernehmen, die eben originär menschliches Verhalten verlangen, also Empathie, Intuition, Interaktion mit Menschen und auch Kontextualisierung. Es kann zum Beispiel und das machen wir derzeit in den Niederlanden eine erhöhte Automatisierung auch helfen, in der Medizin tatsächlich dazu zu führen, dass Krankenpflegerinnen und Krankenpfleger wirklich mehr Zeit für Patientinnen und Patienten haben.

00:11:51:12 - 00:12:21:15
Sprecher 3
Aber naiv sollten wir es natürlich auch nicht sein. Es gibt in diesen neuen Arbeitsformen auch Momente, in denen wir uns sehr neue und sehr grundsätzliche Fragen stellen müssen und auch ethische Fragen. Es ist heutzutage sehr einfach möglich, durch Technologie billig und vollumfänglich eine vollständige Überwachung von zum Beispiel LKW, Fahrerinnen und Fahrer vorzunehmen, um Unfälle auf Autobahnen zu verhindern.

00:12:21:17 - 00:12:34:10
Sprecher 3
Jetzt ist aber die Frage, ob der negative Effekte der Überwachung überwiegt oder der positive, dass wir sicherere Straßen haben. Und da müssen wir völlig anders draufgucken.

00:12:34:12 - 00:13:13:02
Sprecher 2
Spannend. Also ich glaube, es ist im Moment vielleicht noch ein bisschen fifty fifty, was Chancen und Risiken oder vielleicht ein bisschen mehr auf Seite der Chancen. Aber es fordert noch sehr viel für die Zukunft von von uns allen, auch als Gesellschaft, da einen guten Umgang zu finden. Das Weltwirtschaftsforum hat in seinem Future of Jobs Report konstatiert Bis 2025 wird die Hälfte aller Angestellten das ist ja schon bald aufgrund der Auswirkungen der Digitalisierung und weiter voranschreitenden Internationalisierung ein Killing, also das Erlernen neuer Fähigkeiten benötigen.

00:13:13:04 - 00:13:42:18
Sprecher 2
Genannt werden hier Fähigkeiten wie analytisches Denken und Innovation, auch was sie sagten Empathie, aktives Lernen und Lernstrategien, komplexes Problemlösen, kritisches Denken und Analytik, Kreativität gepaart mit Originalität und Eigeninitiative, so das Weltwirtschaftsforum. Gerade diese Fähigkeiten entstehen ja einerseits nicht über Nacht, also das kann man ja nicht irgendwie. Ein Workshop am Wochenende machen und ab Montag haben es dann alle drauf, sozusagen.

00:13:42:20 - 00:14:07:00
Sprecher 2
Sie sind andererseits aber auch von essentieller Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Das heißt, Unternehmen sind jetzt eigentlich stark gefordert. Was müssen Sie da tun? Das reicht ja wohl nicht, um die Menschen fit zu machen für neue Programme oder irgendwelche digitalen Werkzeuge. Da muss ja mehr passieren, glaube ich.

00:14:07:02 - 00:14:37:05
Sprecher 3
Ja, in der Tat. Und wir nennen das Organisation Nale, Resilienz, also resilient mit diesen permanenten Veränderungen umgehen zu können. Denn es ist absolut richtig, dass das fachliche Wissen immer schneller erneuert werden muss. Also früher 30, 40 Jahre früher. Mag es denkbar gewesen sein, dass einmal erworbenes Fachwissen ein ganzes Arbeitsleben lang hinreicht. Das ist heute völlig anders. Das war auch schon vor zehn Jahren anders, Aber es beschleunigt sich.

00:14:37:05 - 00:15:10:05
Sprecher 3
Er war erwarten heute, dass künftig etwa alle vier Jahre das Fachwissen komplett überholt ist und neu erworben werden muss. Das ist eine unglaublich große Anstrengung sowohl für die Unternehmen, das in den Arbeitsabläufen einzubauen. Aber auch die Mitarbeitenden wissbegierig und lernfähig und willig zu halten. Gleichzeitig sehen wir, dass es auch ein neue, eine neue Art von Lernen und von Lernstrategien braucht.

00:15:10:05 - 00:15:41:10
Sprecher 3
Denn wir sind überzeugt, dass diese notwendige Erneuerung vor allem des Fachwissens durch die Mitarbeitenden selbst getrieben werden muss, weil nur die Mitarbeitenden vor Ort während ihrer täglichen Arbeit wirklich schnell genug mitbekommen, was neu gelernt werden muss. Und daher beraten wir Unternehmen in die Richtung, dass sie sehr gut daran tun, nicht nur fachlich zu investieren, sondern wirklich die grundlegenden Menschen menschlichen Eigenschaften zu stärken.

00:15:41:10 - 00:16:00:10
Sprecher 3
Also, was wir vorhin schon erwähnt haben die Kreativität, die Originalität, Eigeninitiative und das auch zu förderungswürdige Lerninhalten zu machen. Denn nur dann, wenn die Mitarbeitenden sich auch jeweils die Skills, also Fähigkeiten auswählen und erschließen, die sie für ihre Weiterentwicklung benötigen.

00:16:00:12 - 00:16:39:01
Sprecher 2
Das klingt ja erst mal durchaus toll, auch Veränderungen. Lebenslanges Lernen, sich weiterentwickeln. Also für mich klingt das auch so ein bisschen nach Aufbruch und Zukunft. Aber was ist mit denjenigen, die aufgrund ihres Berufs diese Möglichkeiten nicht haben? Sie haben den LKW Fahrer erwähnt. Was ist mit der Arbeiterin in der Produktionshalle? Anders gefragt Spaltet die digitale Transformation ab sofort die Belegschaft in diejenigen, die daran teilhaben werden, weil ihre Arbeit es zulässt und andere, die weitermachen wie bisher und dann irgendwann abgehängt werden, weil ihre Arbeit dann doch von Maschinen ersetzt wird.

00:16:39:03 - 00:17:14:11
Sprecher 3
Ich denke, ich würde diese Teilung etwas anders sehen. Denn ja, permanente Veränderung, lebenslanges Lernen, das Mag auch nicht jeder. Das ist auch ganz menschlich, das nicht immer zu wollen. Aber es wird zu einem Merkmal werden für die, die weiterhin sehr erfolgreich in ihrem Job sind, die sich weiterentwickeln können, sich verändern zu wollen, neue Skills erlernen zu wollen. Denn es ist auch gleichzeitig richtig, dass diese Veränderungen inzwischen auf allen Ebenen beobachtbar sind.

00:17:14:16 - 00:17:47:08
Sprecher 3
Das heißt, bei Tätigkeiten aller Qualifikations Stufen auch in der Produktion, auch beim LKW Fahrer. Denn wir haben auch über alle Qualifikations Stufen hinweg mittlerweile einen Fachkräftemangel, was auch an unserer demografischen Situation liegt. Und deswegen gilt es für Cybersecurity genauso wie für die Mitarbeitenden in der Lager, Logistik oder in der Hotellerie. Wir müssen es als eine tatsächlich gesellschaftliche Aufgabe sehen, gleichzeitig zwei Dinge zu tun.

00:17:47:08 - 00:18:12:08
Sprecher 3
Also Wir müssen die Arbeit so umgestalten, dass sie mithilfe von Technologie menschlich ist und menschlicher wird. Und zum anderen die besonderen menschlichen Qualitäten fördern. Denn wir müssen wirklich in der Tat möglichst viele Menschen an diese Tätigkeiten heranführen und dafür begeistern. Die Automatisierung kann uns helfen, das dann erfolgreich zu tun.

00:18:12:12 - 00:18:40:22
Sprecher 2
Dazu passt jetzt ganz schön eigentlich mein nächster Punkt, was mich persönlich schon länger umtreibt Irgendwann haben Unternehmen angefangen, von den Menschen als ihrem wichtigsten Kapital zu sprechen. Ich glaube, das war ursprünglich sogar als Wertschätzung gemeint, dass man sagt Nicht das Geld ist unser Kapital, nein, das Wertvollste, was wir haben, sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Daraus wurde dann ganz selbstverständlich Humankapital, auch bei die Leute, also wo sie tätig sind.

00:18:40:24 - 00:19:21:15
Sprecher 2
Und irgendwie habe ich das Gefühl, es ist an der Zeit, da mal einen anderen, menschlicheren Begriff zu finden. Also ich zucke immer ein bisschen zusammen, wenn ich das lese oder höre. Also Capital, das ist so eine Versachlichung. Kapital wird investiert, das kann man auch verlieren, das wird verpulvert. Aber es ist irgendwie eine Versachlichung. Und ich habe das Gefühl, gerade in der Zeit, wo die Menschen schon ein bisschen das Gefühl haben, dass sie in der Arbeit ein bisschen konkurrieren mit der Technologie, also dass das man, dass man gucken muss, dass man da auf der Höhe der Zeit bleibt, habe ich irgendwie das Gefühl, es wäre ein guter Schritt, auch wenn es nur ein Wort ist.

00:19:21:15 - 00:19:35:00
Sprecher 2
Aber ich habe das Gefühl, ein guter Schritt. Da drüber nachzudenken und das vielleicht anders zu kommunizieren, nämlich das zu genau oder weiß ich nicht.

00:19:35:02 - 00:20:06:00
Sprecher 3
Nein, ich würde sagen, Sie haben völlig recht, denn wie wir Dinge benennen, sagt auch sehr viel darüber aus, welche Haltung wir diesen Dingen gegenüber haben. Und es ist auch im ganz praktischen Unternehmens Alltag schon längst nicht mehr so, dass die Personalbereich jetzt so die Verwalter von Mitarbeitenden als Ressource wären. Es ist ja noch früher, hieß es Human Resources, sondern Personalbereich gestalten Ja, wirklich aktiv die Unternehmenskultur.

00:20:06:00 - 00:20:45:13
Sprecher 3
Und auch das haben wir in einer ganz aktuellen Studie, die wir letzte Woche veröffentlicht haben, gesehen, dass auch diese Themen, für die Personalbereich stehen, jetzt viel selbstverständlicher und viel regelmäßiger auch in den obersten Führungszirkel besprochen werden. Und insofern treibt das sehr viele Personalverantwortliche auch um. Und die Unternehmen experimentieren auch mit neuen Namen für sich selber. Also wir sehen mittlerweile People Culture als einen neuen Begriff für den Personalbereich People Operations, Das ist vielleicht auch noch sehr nah an der Produktion oder auch Mitarbeiter.

00:20:45:13 - 00:21:06:07
Sprecher 3
Erfahrungen haben wir auch schon gesehen. Wir sind sehr davon überzeugt, dass sich dieser Trend fortsetzen wird, dass man wirklich eine neue Ausdrucksform auch dafür versucht zu finden, was in den Personalbereich jetzt eigentlich passiert. Und auch wir, weil die Leute führen gerade eine sehr spannende Diskussion darüber, wie wir den Bereichen das tun.

00:21:06:07 - 00:21:09:23
Sprecher 2
Für einen Vorschlag. Ich habe mal kurz drüber nach nicht.

00:21:10:00 - 00:21:17:18
Sprecher 3
Ja, ich kann Ihnen leider nicht verraten. Wir haben aber drei Favoriten in der Auswahl und wir werden uns demnächst entscheiden vorgeschlagen.

00:21:17:18 - 00:21:43:14
Sprecher 2
Das ist relativ spontan mir gekommen, Human Power zu sagen, weil in Power Macht und Leistung steht aber auch Fähigkeit und es wäre irgendwie so ein ganz schönes, so ein ganz schöner Gegenpol zu dieser ganzen technologisch und digital ausgerichteten, dem Blick in die Zukunft im digital ausgerichteten Blick in die Zukunft. Aber das nur am Rande. Es hat mich halt einfach ein bisschen umgetrieben.

00:21:43:16 - 00:22:15:06
Sprecher 2
Mich würde abschließend noch mal interessieren Sie haben es vielfach angesprochen. Vielleicht können wir das einfach noch mal ein bisschen zum Schluss zusammenfassen Es gibt neben all den validen harten Fakten, die mobiles Arbeiten und Digitalisierung mit sich bringen, ja auch so was wie die weichen Faktoren. Sie haben es ganz oft erwähnt, die Identifizierung mit dem Unternehmen, aber auch das Gesehen werden meiner Leistung, also das nicht nur das Ergebnis meiner Arbeit betrachtet wird, sondern vielleicht auch, mit welchem Engagement ich das tue.

00:22:15:08 - 00:22:45:22
Sprecher 2
Das wird natürlich nicht gesehen, wenn ich im Homeoffice sitze, dann die zufällige Begegnung auf dem Flur oder in der Kaffeeküche, wo einen ein informeller Austausch auch über Hierarchien hinweg stattfinden kann. Und das alles trägt ja nicht nur zu einem stärkeren Wirgefühl oder auch zur Teambildung bei, sondern sorgt dafür, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren und das wiederum sorgt dafür, dass sie motivierter sind, dass sie kreativer sind, dass sie auch mehr Eigeninitiative entwickeln.

00:22:45:24 - 00:22:52:13
Sprecher 2
Ganz simpel gefragt Wie lässt sich das remote und digital erreichen?

00:22:52:15 - 00:23:23:03
Sprecher 3
Das ist tatsächlich eine sehr große Herausforderung. Wir sind, wir haben das auch umschrieben, wir sind soziale Wesen als Menschen. Also wir benötigen diese soziale Interaktion, sich zu treffen, miteinander zu interagieren. Eine Personalleiterin hat das letztes Jahr so schön ausgedrückt, Dann laden wir unser Beziehungs Konto auf und das hat in der Pandemie, im speziellen im Lockdown wirklich sehr gelitten.

00:23:23:09 - 00:23:57:22
Sprecher 3
Man könnte sagen das Konto leer und wir müssen das erst wieder auffüllen. Und die Frage ist, schafft man das rein remote? Nein, man kann auch empathisch miteinander interagieren. Man kann dank Bild Telefonie, um mal den alten Ausdruck zu verwenden, durchaus auch in sehr viel anonymer, aber konkreter in den Gesichtern der anderen Teilnehmenden lesen, was einem vielleicht im Konferenzraum als etwas unhöflich ausgelegt würde.

00:23:57:24 - 00:24:32:13
Sprecher 3
Aber es ist eine unglaublich starke Anstrengung für das menschliche Gehirn. Wir sind einfach darauf ausgerichtet, unser Gegenüber im dreidimensionalen Raum wahrzunehmen. Da sind so viele Botschaften, die gleichzeitig durch Körperhaltung und Bewegungen, Mimik ausgedrückt werden. Das ist sehr schwer zweidimensional am Bildschirm zu machen und insofern brauchen wir diese persönliche Interaktion. Die Unternehmen ringen momentan sehr stark damit. Was ist die richtige Anzahl von Tagen im Büro?

00:24:32:13 - 00:24:59:07
Sprecher 3
Wer soll das eigentlich festlegen? Wie vereinbaren wir uns dort auf die richtigen Tage? Aber es wissen alle mittlerweile, dass wir uns treffen müssen, um um Mensch zu sein, Mensch zu bleiben. Und daher wird es unseres Erachtens ein vollständiges Arbeiten ausschließlich aus dem Homeoffice in dieser Welt wohl eher nicht geben. Denn es sind diese besonderen Momente, wenn wir zusammenkommen.

00:24:59:07 - 00:25:32:18
Sprecher 3
Und ich war letzte Woche das erste Mal seit drei Jahren mit meinen globalen Kollegen zusammen. Wir haben uns noch nie persönlich in dieser Konstellation getroffen und nach nur zwei Tagen war eine Energie in diesem Team zu spüren, dass wir über alle sehr guten, rein virtuellen Meetings so nicht aufbauen konnten. Und insofern diese Begegnung die Zahlen auf das, auf das Wohlbefinden ein, auf die Motivation, auf das Zugehörigkeitsgefühl und eben auch auf die Kultur in einem Unternehmen.

00:25:32:19 - 00:25:54:04
Sprecher 3
Und es wird entscheidend sein, diese richtige Balance zu finden. Und das müssen die Führungskräfte zusammen mit ihren Mitarbeitenden machen, davon sind wir überzeugt. Das haben wir auch gesehen, dass das in der Praxis viel besser funktioniert. Und insofern besitzt auch das gute alte Büro heute eben als Begegnungsstätte auch weiterhin einen hohen Wert.

00:25:54:05 - 00:26:03:24
Sprecher 2
Schöner Schluss. Gedanke Wir müssen uns treffen, um Mensch zu sein und Mensch zu bleiben. Frau Hauptmann, ich danke Ihnen sehr für dieses spannende Gespräch.

00:26:04:01 - 00:26:11:11
Sprecher 3
Herzlichen Dank!

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